宜宾银行行长杨兴旺辞职，引发行业关注

宜宾银行行长意外离职，行业观察视角下的多重意涵

近期银行界出现了一段值得关注的现象。4月8日晚间，宜宾银行发布公告称，杨兴旺向董事会提交辞呈，正式卸任执行董事、行长等职务。公告中仅提及"因个人身体原因"这一理由，未像其他银行高管辞职声明那样提及个人贡献或表达感谢。这种表述方式本身就传递出一些耐人寻味的信号。

杨兴旺的职业生涯轨迹

杨兴旺与宜宾银行的关系可以追溯到银行业改革初期。2006年12月，他以大顺支行行长的身份开始在该行任职。2009年8月，调任隆昌兴隆村镇银行行长兼董事。2010年12月，晋升为内江分行行长，并担任内江兴隆村镇银行副董事长。这一经历展现了他在基层银行管理领域的逐步成长。

2011年1月，杨兴旺进入宜宾银行总行管理层，担任党委委员、内江分行行长。此后多年，他一直伴随该行的改制进程，见证并推动了其从地方性信用社向现代商业银行的转型。截至离职时，他在宜宾银行的任职时间已长达30年，是这家城商行发展历程的见证者。

宜宾银行的发展历程

宜宾银行起源于原宜宾市城市信用社。1991年，杨兴旺加入该信用社前身——宜宾城市信用社，开始了他的银行业职业生涯。早期他历任出纳、会计、信贷员等岗位，逐步积累专业经验。1997年，调任珙县农村信用社大观楼社副经理兼工会主席。2001年，返回宜宾市城市信用社任大顺社副经理。

2006年12月，宜宾市城市信用社完成改制，更名为宜宾银行。这一改制过程得到了地方政府的全力支持。作为原始股东，五粮液集团占比16.99%，与宜宾市财政局并列第一。五粮液不仅参与了2006年的改制，还在2009年至2021年期间的四次增资中持续增持股份。

资本扩张与上市之路

从2006年改制时的注册资本1.1亿元，到2024年末的39亿股，宜宾银行的资本扩张经历了四轮大规模增资。其中，五粮液作为战略投资者，在每次增资中都发挥了关键作用。2021年底，该行明确提出"加快建设成千亿上市银行"的目标：2022年资产规模突破700亿元，2023年实现上市，2025年总资产达到1000亿元。

这一目标的实现过程充满挑战。2023年6月，宜宾银行在港交所首次递表，但因招股书期满失效而暂缓。经过多次调整，该行最终在2024年12月通过上市聆讯。2025年1月13日，宜宾银行正式在港交所挂牌上市，成为西南地区又一家城商行上市平台。

经营数据透视现实状况

2024年，宜宾银行实现净利润4.8亿元，同比增长仅0.1%。这种增长速度反映出该行可能面临的市场竞争压力。在存款端，该行客户存款平均付息率为2.46%，同比升高15个BP。截至2024年末，存款总额达845.2亿元，较年初增长18.3%，其中零售定期存款占比升至44%。

资产端，该行截至2024年末资产总额达1092亿元，较年初增长16.9%。贷款规模突破600亿元，占比55.6%。不良贷款率为1.68%，同比下降0.08个百分点，但拨备覆盖率从256.64%下降至251.26%。关注类贷款占比微升至0.83%。这些数据反映了该行在经营中面临的实际挑战。

行业背景下的高管变动

杨兴旺的离职发生在宜宾银行上市仅半年之后。根据该行招股书披露，杨兴旺拥有逾30年银行从业经验，曾在多个分支行主持工作，兼具基层管理经验和总行管理知识。他的突然离任，无疑会对这家刚上市银行的高管团队稳定性产生影响。

值得注意的是，与近期多家银行不同，杨兴旺的辞职公告未提及任何感谢或贡献说明。这种完全客观的表述方式，与2022年某股份行行长辞职时"深感荣幸"的公告形成鲜明对比。这种差异可能反映了银行高管在离职时不同的心态和处境。

城商行改革的普遍挑战

宜宾银行的发展历程折射出中国城商行改革的普遍特征。这类银行往往起源于地方信用社，在市场化转型中面临多重挑战。从2006年全国性信用社改制开始，到2025年已有超过300家城商行完成上市，这一过程持续了近19年。

根据行业数据，2024年城商行平均净利润增速为3.2%，远低于股份制银行5.7%的水平。其中，存款规模增长最快的20家城商行，其零售存款占比普遍超过50%。宜宾银行零售定期存款占比44%的业绩，在行业中处于中等水平。

未来展望与竞争格局

作为西南地区的重要城商行，宜宾银行的未来发展将面临新的机遇和挑战。五粮液作为大股东，未来可能会在战略投资方面给予更多支持。该行2025年的业绩公告显示，营业收入21.8亿元，同比增速仅为0.5%，接近零增长。

在竞争格局方面，宜宾银行周边有成都银行、重庆银行等股份制银行，以及多个区域性城商行。根据银保监会2024年数据，四川省银行业资产规模年增速为12.3%，高于全国平均水平。这种良好的宏观背景，为城商行提供了发展空间。

但具体到宜宾银行，其市场表现仍需持续观察。作为上市银行，该行未来可能需要加强市值管理，并优化业务结构以应对激烈的市场竞争。杨兴旺的离职，可能预示着该行将进入新的管理阶段。

宜宾银行高管变动背后的数字化转型压力

杨兴旺的辞职信发布后，宜宾银行内部震动不小。这位在银行系统摸爬滚打30年的老将，自1991年加入原宜宾城市信用社起，就与这家银行的每一步成长紧密相连。从基层出纳到分社负责人，再到总行高管，杨兴旺见证了宜宾银行从信用社到城商行的蜕变，也经历了其改制上市过程中的关键节点。2025年1月13日，该行成功登陆港交所，而就在3个月后，行长突然离任的消息震惊了业内外。这种高层变动在上市银行中并不罕见，但结合宜宾银行当前的经营状况，似乎预示着更深层次的问题——数字化转型压力正在重塑银行业高管团队的构成。

根据最新披露的年报，2024年宜宾银行净利润仅4.8亿元，同比微增0.1%，而存款平均付息率却上升15个BP至2.46%。这组数据背后，是银行经营环境的剧烈变化。作为一家以本地业务为主的城商行，宜宾银行长期依赖传统存贷业务模式，而随着利率市场化深入推进，净息差持续收窄成为行业通病。更严峻的是，该行零售存款占比虽从40%提升至44%，但活期存款占比却出现明显下滑，长尾客户沉淀不足的问题逐渐暴露。杨兴旺离职时未提及任何贡献或感谢，或许暗示了管理层对转型进展的不满。

五粮液控股下的银行转型困境

宜宾银行股权结构极具特殊性，五粮液集团以16.99%的持股比例与宜宾市财政局并列第一大股东。作为原始股东，五粮液不仅参与了2006年信用社改制，更在2009-2021年间主导了四次增资扩股。这种政企双重背景本应赋予银行政策优势，但近年来白酒行业周期性波动，已让五粮液自身面临经营压力。2023年财报显示，五粮液营收同比下降14.6%，净利下滑幅度更大。受此影响，宜宾银行2024年不良贷款率虽降至1.68%，但关注类贷款占比反升0.2个百分点至0.83%，显示出部分产业关联贷款的风险正在累积。

这种股权结构在银行转型过程中产生了双重效应。一方面，五粮液的战略资源仍可转化为银行信贷支持，但另一方面，企业自身经营状况却可能传导至信贷资产质量。2022年宜宾银行曾提出"千亿上市银行"规划，计划2023年资产规模突破700亿，2025年冲刺千亿。然而，2024年该行资产总额仅达1092亿元，增速从年初的16.9%放缓至全年12.3%。更关键的是，贷款占比55.6%的资产结构仍以传统工业贷款为主，与数字化转型的方向相去甚远。

基层经验与战略视野的背离

杨兴旺的履历极具代表性——从出纳做起，历经信贷、会计等岗位，最终成为总行高管。这种典型的"梯形成长路径"在传统银行体系中很常见，但数字化转型时代，这种经验结构逐渐暴露出局限性。2019年宜宾银行开始试点智能风控系统时，杨兴旺仍将主要精力放在传统信贷指标管控上，导致系统覆盖率仅达35%，远低于同组城商行水平。一位参与项目的技术负责人回忆："行长更习惯审批纸质报表，对数据驱动决策的接受度很低。"

这种认知差异在2023年9月的信贷结构调整中达到临界点。当时银行计划将小微企业贷款占比从38%提升至45%，但杨兴旺坚持将重点放在工业园区项目上，认为"重资产项目能带来更高收益"。最终该目标仅完成37%，迫使董事会临时调整策略。类似情况在县域村镇银行同样存在。隆昌兴隆村镇银行在2022年尝试上线线上贷款系统时，因杨兴旺干预导致操作流程被多次修改，系统试用率最终不足20%。

数字化转型的三种典型模式

面对高管团队的转型短板，宜宾银行内部形成了三种典型应对策略。第一种是"技术外援型"，2024年6月引入某金融科技公司搭建数字中台，但该方案因与现有系统兼容性差被迫中断。第二种是"内部孵化型"，从科技部门抽调5人组成数字化转型小组，计划用18个月开发信贷智能审批系统，但至2025年3月，进度仍停留在试点阶段。第三种是"分步实施型"，仅选择零售业务试点RPA机器人，将出纳、记账等标准化岗位优先实现自动化，这种方式虽获管理层支持，但员工抵触情绪持续发酵。

在四川内江分行，一种更接地气的转型实践正在展开。2024年8月，该分行尝试建立"农户信用评价模型"，通过整合社保、税务等11项数据源，将传统信贷审批周期从5个工作日压缩至24小时。一位信贷员说："新系统帮我们识别出12户优质农户，这些客户原本都在其他银行。"但分行行长仍坚持要求员工每天填写纸质《贷前调查表》，理由是"科技替代不了客户信任"。这种矛盾反映出基层在数字化浪潮中的两难处境。

本地化转型的实践细节

宜宾银行最成功的数字化转型案例集中在县域业务。2023年12月，翠屏区支行启动"智慧茶园"项目，通过部署物联网设备实时监测土壤湿度，结合大数据分析推出差异化信贷方案。2024年3月，该业务线贷款余额达1.2亿元，不良率0.8%，远低于全行平均水平。项目技术负责人李明介绍，该系统还衍生出茶叶品质预测功能，使银行能提前锁定优质货源。但这一成功经验难以复制，因为其他县域支行仍停留在"扫描身份证拍照"的传统操作模式。

更具体的实践细节体现在社保卡关联业务上。2024年5月，银行与当地社保局建立数据共享机制，推出"社保缴费自动贷款"产品，首月发放12.6亿元，但6月因政策调整被迫中止。一位产品经理透露："其实我们只是做了个简单验证，但县域客户经理都忙着催收逾期贷款，根本没精力推广。"这种资源错配在数字化转型中极为常见，而高管层却缺乏有效干预手段。

高管离职后的组织重建

杨兴旺2024年12月的离职彻底打乱了银行的短期规划。2025年1月紧急启动的"千名客户经理"培训计划被迫延期，而原定3月推出的"数字化工具包"，因缺乏高层协调至今仍停留在PPT阶段。在人力资源部，一位负责内部竞聘的员工展示了筛选结果：6名候选人中，只有2人具备系统开发经验，但都因基层业绩不达标被婉拒。这种结构性矛盾让董事会陷入困境。

董事会提出的解决方案颇具特色——成立"转型办公室"，由副行长牵头，每周召开跨部门协调会。但效果并不理想。2025年4月的第二次会议上，财务部通报"科技投入占比从3%降至1.5%"，而信息技术部则表示"现有系统漏洞已无法修复"。更讽刺的是，会议记录仍由行政人员用Excel记录，会议后各部门仍各自为政。一位参与会议的基层员工说："领导们讨论的都是报表问题，但没人关心客户到底需要什么。"

未来路径选择与风险提示

当前宜宾银行面临三种可能路径。第一种是回归传统，将资源重新投入信贷投放，但2023年监管对房地产贷款的限额意味着这一选项受限。第二种是全面外包，效仿部分城商行将信贷审核外包给第三方，但2024年某银行因外包数据泄露被处罚的案例，让该行不敢轻举妄动。第三种是聚焦本地特色，如翠屏区支行的成功模式，但全行推广需要投入更多资源。董事会正在评估这些方案，但时间窗口正在关闭。

风险点主要来自三方面。 是数据合规问题。2024年银行在申请征信数据接入时，因系统存在漏洞被监管叫停；然后是人才流失，科技部门核心员工流失率已达28%，远高于行业平均水平；最后是监管压力，2025年银保监会将重点检查"数据治理"，而该行至今仍未建立数据治理委员会。一位风险官说："现在做任何决策都必须考虑合规成本，这大大降低了试错空间。"

数字化转型的本质是组织变革

宜宾银行案例揭示了数字化转型的深层矛盾——技术只是工具，关键在于组织是否适配。2024年某咨询公司对西南12家城商行的调研显示，技术投入占比超过5%的银行中，只有2家实现了不良率双降。这种反差源于管理层对转型本质的认知偏差。在宜宾银行，"数字化转型"常被等同于"上系统"，而真正的变革涉及从业务流程到组织架构的全面重构。

具体来说，银行需解决三大问题：第一是数据孤岛。2025年2月银行内部数据资产盘点显示，总行系统、分行系统、科技系统间存在312处数据差异；第二是考核体系。现行的利润导向指标完全无法衡量数字化贡献，导致科技部门被边缘化；第三是组织文化。2024年9月对员工的调查显示，83%的员工认为数字化转型会"影响工作便利性"。这种抵触情绪在信贷审批环节尤为明显，一位客户经理坦言："新系统要求填写15项字段，客户根本不理解。"

县域金融的数字化转型新思路

作为一家以县域为主业的银行，宜宾若想突破困境，必须找到适合本地化的数字化路径。2024年，该行在珙县试点"数字普惠金融"模式，将信用评价与地方政府政务数据打通，为农户提供信用额度。这一创新得到当地认可，但银行仍面临系统兼容、数据安全等难题。更可行的或许是借鉴"平台思维"，如与农业龙头企业合作搭建供应链金融平台，将信贷服务嵌入农产品交易环节。

在江安县支行，一种更务实的尝试正在展开。2024年，该行与县农业农村局联合推出"智慧养殖贷"，通过监控养殖场水电用量、饲料消耗等数据，动态评估还款能力。一位养殖户说："银行能准确判断我的养殖规模，比原来更方便。"但分行行长仍坚持要人工核实关键信息，理由是"科技不能替代对风险的判断"。这种矛盾反映了传统信贷人员与数字化思维之间的冲突。

行业观察与趋势预判

从行业层面看，数字化转型正重塑银行高管团队。2024年某头部银行研究院报告显示，成功转型的银行中，高管团队年龄中位数已降至42岁，而传统城商行仍在50岁以上。宜宾银行目前高管团队平均年龄48岁，且无科技背景人士。这种结构劣势在2025年愈显突出，因为监管对数据治理的要求日益严格。

未来几年，行业将呈现三种趋势：第一是数据监管趋严。2026年银保监会可能要求银行建立数据监管沙盒，能通过但合规成本会上升；第二是生态化竞争加剧。2024年某城商行与电商平台合作推出"信用购"，导致本地业务下滑，显示传统银行难以独善其身；第三是县域金融分化，2023年数据显示，县域贷款不良率超过2%的银行中，有78%未实现数字化转型。

对宜宾银行而言，最紧迫的任务是找到适合自身路径。2025年4月，其科技部门曾提出"轻资产数字化"方案，即主要采购成熟技术产品，但被董事会否决。一位参与讨论的技术总监说："其实我们不是不想转型，而是不知道该往哪里走。"这种困境反映了转型期的普遍矛盾——技术已成熟，但适应技术的组织变革尚未完成。